Quando a monitoria da qualidade perde a razão de ser

Nós sempre almejamos que tudo funcione bem dentro das empresas, mas a falta de cultura de cliente, somada às inúmeras variáveis de um ambiente de negócios, fazem com que sejam bem razoáveis as chances de algo dar errado!
Esse cenário exige que as empresas tenham processos específicos de gestão que, dentre outros objetivos, monitorem o atendimento prestado ao cliente e, principalmente, a imediata resolução das suas solicitações.

Esse monitoramento deve contar com medições de desempenho geradas a partir dos registros dos atendimentos e dos processos internos, mas precisa integrar processos de monitoria da qualidade que, de modo independente, auditem, sinalizem oportunidades e avaliem o serviço de atendimento combinando a visão do cliente e a visão de eficiência operacional, de modo a fomentar discussões e melhorias internas que desenvolvam a cultura de cliente e os diferenciais competitivos da empresa.

Muitas empresas já contam com estruturas e processos de monitoria da qualidade, mas devido a alguns erros conceituais que foram se consolidando na linha do tempo, já que se faz monitoria da qualidade desde a década de 90, hoje essas estruturas e processos perderam total ou parcialmente sua capacidade de contribuir com o negócio.

Um destes erros está numa definição restrita sobre o seu propósito! Isso parece básico e simplista, mas toda monitoria da qualidade precisa ter claramente definido o por que ela existe dentro da empresa, observando suas contribuições estratégicas e sem prender-se exclusivamente a objetivos estritamente operacionais. E isso é fundamental, porque à partir desta definição é que são definidos os processos, as regras de negócio e a metodologia a ser utilizada.

É comum vermos divergências dentro das empresas entre as expectativas dos dirigentes, as expectativas dos gestores da qualidade e as expectativas dos gestores dos contact centers. As vezes parece que estamos em empresas distintas quando ouvimos cada uma dessas partes separadamente! Isso não deveria ocorrer, mas infelizmente ocorre! O que se verifica, nestes casos, é que dentre os objetivos de cada parte interessada, o objetivo mais sacrificado é o que interessa justamente aos dirigentes. E isso acontece sem que haja uma consciência entre os envolvidos. Todos entendem estarem indo na mesma direção, só que não!

Por isso, é fundamental, antes de qualquer discussão de método, formulário, amostragem ou qualquer outra questão, que haja uma reflexão interna sobre a “razão de ser” da monitoria da qualidade, discutindo-se 3 pontos:
1. O que é mais importante para a minha empresa: saber como está o desempenho do atendente, dos processos internos ou dos serviços de atendimento?
2. Com base no ponto anterior, as metas da monitoria da qualidade devem pautar o desempenho dos atendentes, o desempenho dos processos ou o desempenho dos serviços de atendimento?
3. Quais são as metas a serem perseguidas? Onde estamos e onde queremos chegar, observando o nível da experiência que se quer proporcionar aos clientes e o nível de eficiência operacional perseguido?
São três questões simples, cujas respostas esclarecem a maioria das frustrações de dirigentes, gestores e até mesmo dos profissionais das equipes de monitoria. Questões cujas discussões devem ser conduzidas com profundidade e desapego ao que existe. O resultado certamente será o primeiro grande passo para uma transformação positiva para a geração de valor pelos processos de monitoria da qualidade!

Nas próximas publicações, traremos outras situações que bloqueiam ou inibem a capacidade de contribuição da monitoria da qualidade para o negócio.

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